“神经中枢”的掌门人[ 来源:中国劳动保障报 | 作者:鞠涛 杨峰 | 更新时间:2018-12-29 | ]

  在中石油大庆石化公司炼油厂仪表车间,有一个DCS班。这个班维护着全厂44套生产及辅助装置、33套控制系统、7747台件仪表设备,有1534个关键控制点、19287个监视点。这是一个名副其实的高技能团队,成员个个都是车间精挑细选的精兵强将。

  这个班的班长,是一名技校毕业生。他虽然没有在大学课堂上过课,手下的兵却全都是大中专毕业生;他从一名普通工人做起,成长为“行业状元”、技能专家;他不善言谈,却带出了一支走在全厂科技前沿的精锐兵团;他带的班获得“中国石油先进班组”殊荣,他本人也获得全国五一劳动奖章、黑龙江省五一劳动奖章等荣誉。

  他,就是大庆石化公司炼油厂仪表车间DCS班班长潘大龙。

  初进厂一心钻技术

  1988年,潘大龙从大庆石化总厂技工学校毕业,被分配到大庆石化公司炼油厂仪表车间动力站班,从事仪表现场维护工作。从小就非常喜欢与电子类产品打交道的潘大龙,心里别提多高兴了。

  他喜欢这个行当,每天就像上满的发条一样,把学习技术、练习技术当成自己最快乐的事。别人上班的时候他上班,别人下班的时候他还在班上。

  为了尽快掌握仪表操作技能,潘大龙几乎放弃了所有业余时间,一门心思都扑在钻研技术上。《自动化仪表》《无线电技术》《计算机应用》等十几本专业书籍,每一本都有一两指厚,他在两年的时间里全部研究得明明白白。

  有一次,硝铵装置的电子秤出现偏差。为了尽快排除故障,他待在刺鼻的厂房内,反复查看图纸,“解剖”机器部件。即便到了吃饭的时间,他也是一边啃着馒头,一边反复研究图纸,丝毫不顾忌刺鼻的氨味。经过两天两夜的奋战,终于查出了问题所在。他修好了电子秤,使其精度有了很大提高。     

  仪表车间领导看到潘大龙勤奋钻研,技术水平提升得很快,认为他是一个可塑之才,于是决定给他加担子,让他好好磨练。入职后不久,他就作为班组主力,担任维护原油稳定的岗长。之后,他完成了动力站水处理改造、硝氨氧化炉温控系统改造、原稳机组保护探头改造等一项又一项重点任务。

  拔尖人才考试脱颖而出

  上世纪90年代中期,随着我国炼油事业的发展,一些先进技术得到推广应用,炼油厂新上了很多套DCS,装置仪表自动化程度得以提高。    

  DCS是集散控制系统的简称,被称作生产装置的“神经中枢”,生产过程的操作调整、关键设备控制点、联锁点等,都与之相关。DCS频繁发出生产指令,控制着装置运行的每一个动作。“神经中枢”一旦出现故障,那么生产装置将面临很大危险,轻则影响装置平稳生产,重则装置失控,造成重大损失。

  为了更好地选拔和培养DCS方面的人才,1996年,仪表车间举办了第一届拔尖人才考试。当时,车间仅仪表行业的大中专毕业生就有50多人,有着数十年仪表工作经历的技师、技术能手更是比比皆是。谁也没有想到,潘大龙竟然以计算机理论与实际操作成绩全部满分的成绩,从400多人中脱颖而出。

  由于在考试中的突出表现,潘大龙被破格从原来的仪表维护岗位调入到技术难度大、知识结构新的DCS班。首届DCS班成员在仪表车间都是技术尖子,被员工称为“王牌部队”。潘大龙十分珍惜这次难得的机遇,再一次投入到对知识的求索和技术难点的征服中。    

  从200度到700度,这不是熔炉或溶液的温度,而是潘大龙进入DCS班后一年的时间里,眼镜增长的度数。仪表行业是技术不断更新的行业,新的问题总是不断出现。每当遇到弄不清的问题,他一“闷”就是大半天,有时甚至不吃饭,直到琢磨明白。晚上值夜班时,有人休息了,他还在学习和琢磨。妻子心疼地劝他少看点书,可他这边答应着,那边又扎进了书堆……

  DCS班刚组建,就接了个大活儿。1997年,为了提高蜡系统生产效能,炼油厂组织酮苯糠醛技术改造,其中一个重要项目就是引进仪表自动控制系统,这个系统在国内也是首次应用。由于设备所有的安装施工图纸、组态资料、操作界面、绘图软件都是英文,专业性特别强,对于潘大龙这个技校毕业生来说更是一个严峻挑战。

  怎么办?学!

  潘大龙找到了一本科技英文字典,“宝贝”时时不离身,单词一个一个查,句子一段一段译。字典都快翻烂了,硬是把一本厚厚的英文资料翻译了过来,顺利完成了仪表安装、接线、组态、调试等全部施工任务。

  为了方便操作工的日常操作,潘大龙和同事一起想办法,用电脑的画板把汉字“画”出来。然后,根据原图的大小、位置,镶嵌到流程图画面上,制作出动态、汉语标注的流程图,实现了自动控制系统的“汉化”。这一创新,避免了由于语言障碍操作不当造成生产事故,得到了公司专业人员的肯定。

  任班长连破难题

  2002年,装置仪表自动化程度进一步提高,车间DCS班维护的区域扩大到炼油厂一重、二重、二套等10余个重要的生产车间,工作内容更多了,承担的责任更大了。

  由于系统型号多,设备故障随意性较大,不便于工作人员掌握系统性能,也不利于日常维护。当时,DCS班又发生了变化,不少业务骨干被调到新的工作岗位上去了。面对领导的信任、同事的支持、工作的需要,2002年4月,潘大龙担负起DCS班班长的重任。

  2003年10月,硫磺回收装置的DCS由于不间断电源晃电,连续发生四起停电事故。由于晃电装置已经发生多次波动甚至面临停工状态,情况十分紧急。

  厂家查找晃电的原因,确认为不间断电源故障。此后,由不间断电源厂商、供电车间、仪表车间、工艺车间等负责人共同研究解决方案。可讨论来讨论去,还是没有想出两全其美的方法。

  同事又一次把目光投到潘大龙的身上,期望平时有很多点子的他能想出解决问题的良方。经过深思熟虑,潘大龙提出了一个大胆得别人想都不敢想的方案,方案得到大家的一致认可。最终,按预定的方案成功地拆下不间断电源进行维修,又保证了装置正常生产。

  棋高一着带出先进班组

  一枝独秀不是春,百花齐放春满园。

  为了提高全班员工的实战能力,潘大龙组织大家利用闲置设备,建立了一个经济适用的仿真培训基地。每一个系统投入使用之前,员工都要在基地进行多次模拟演练,达到“人机合一”。这样练下来,每一个新系统的投用成功率都达到100%。

  干中学、学中干,是提升员工处理实际问题能力的有效途径。在这个事情上,潘大龙更是棋高一着。他总结出的“四个环节、三个课堂”即“四三培训法”,成了DCS班培训的“重头戏”。“四个环节”包括:请教环节,分享环节,互补环节,拉动环节。“三个课堂”即:装置一线成课堂,检修现场成课堂,攻克难题成课堂。

  2009年,重油催化装置仪表DCS与一款工艺系统同时进行改造,任务相当紧迫。而班里学习过相关原理的只有林柏松和刘爽,全班人员就拜他们俩为师,集中听课,很快学会了改造后系统的操作方法。类似的场景,在DCS班很常见。

  在DCS班,有一技之长的员工都有过当师傅的经历。王琳是班里大机组系统的“种子”选手,将自己非常拿手的大机组紧急停车系统故障判断和处理技巧毫无保留地传授给大家。每一名员工都能从别人那里学到几手过硬的“看家本领”。

  潘大龙按照员工的文化水平、实际技能水平、系统熟练程度,把员工业务能力进行排列组合,不定期地让员工有时当“先生”有时当“学生”,互相带动。在这个班,毫无保留地教,不耻下问地学已成为习惯。

  良好的培训机制使人才不断涌现。目前,DCS班有工程师6人、助理工程师7人,高级技师1人;先后为车间、炼油厂、公司输送了19名专业管理人才。